Waartoe zijn wij op aard?

Terwijl hij de deur uit loopt, krijgt de politicus een microfoon onder zijn neus geduwd.

Of hij even zijn visie op dat ene actuele onderwerp wil geven? Een reactie vol omtrekkende bewegingen, is wat je dan negen van de tien keer ziet in de reportage. Hij vertelt zichzelf dat het onderwerp té complex is, te veel uit te leggen in te weinig tijd (want journalisten willen een soundbyte van een paar seconden), en oeps.. ook best politiek gevoelig, dus liever niet te concreet worden.

Patroon

Dit gebeurt niet alleen op het Binnenhof. Dit gebeurt in veel grote organisaties. Het is een patroon: als je het een keer hebt gezien, zie je het steeds sneller.

Zo zag ik een organisatie waarin eindeloos documentjes werden rondgepompt van team A naar team B, allerlei mensen toch maar wel in die ene werkgroep gingen want je weet maar nooit, vervolgens heel lang gesproken werd over de zoveelste memo die eigenlijk nog bijgeschaafd en gereviewed moest worden… Om uiteindelijk maar heel moeizaam tot een beslissing te komen.

Knopen doorhakken

Tuurlijk kun je dit scharen onder het creëren van draagvlak in alle lagen van de organisatie. Maar onderaan de streep worden er geen of te langzaam knopen doorgehakt. En dat kost tijd, en dus geld.

Maak eens een rekensommetje van hoeveel tijd (+ uurtarief) het kost om eindeloos na te denken over aanpak zus of zo, voor een proces dat niet vlot verloopt. Hoe komt het dat de aanvliegroute zo moeilijk te bepalen is?

Zou het kunnen dat de opdracht op de verkeerde tafel is beland?

Zo doen we het hier al jaren…

Wat ligt hieraan ten grondslag? Vaak is het zoiets als: ‘Dat is zo gegroeid’. Een variatie op de bekende: ‘Zo doen we het hier al jaren’. En dat kan best zijn, maar dat wil nog niet altijd zeggen dat het ten diepste functioneel is.

Wil je hier een andere blik op werpen?

Startpunt

Neem zo veel mogelijk afstand van de opdracht, het proces waar het om gaat, of waar de bottleneck dan ook zit. Dit kan zelfs betekenen dat je fysiek afstand neemt: een heidag op locatie kan een geschikt middel zijn.

En ga eens écht kijken naar de vraag: wat is de reden van ons bestaan als afdeling, en als team binnen die afdeling. Elk team doet dit afzonderlijk. Wat is de toegevoegde waarde van ieder team? Wat zou er gebeuren als dat team er niet was; welke werkzaamheden zouden dan blijven liggen?

Naar binnen

In de fase die ik hierboven beschrijf, zit je als team vooral naar binnen te kijken. De kunst is om op een redelijk hoog abstractieniveau te blijven hangen, want zodra je meer in de details zit, ontstaat ook meer discussie over bij wie wat zou moeten horen. Daar gaat het hier niet om, dat komt later.

Heeft elk team dit gedaan, dan leg je de resultaten naast elkaar en kan de afdeling als geheel ontdekken waar evt. overlap zit en waar mogelijke gaten vallen. Aangezien het afdelingshoofd ook partij is in dit onderzoek, is het aan te raden om een neutrale gespreksleider erbij te halen, die eventueel na afloop een reflectie en advies opstelt.

Nieuwe opstelling

Met deze inzichten kun je gericht stappen ondernemen om te gaan schuiven binnen de afdeling. Het kan betekenen dat een teamlid uit team A diens expertise beter kan inzetten vanuit team B, waarmee team A elders in het proces efficiënter kan werken. Maar het kan ook betekenen dat een werkpakket wordt overgeheveld naar een andere afdeling.

Zet je die politicus op een boot met een popzanger, dan komen er vaak verrassend interessante inzichten uit. En wie weet wat er mogelijk is als je je afdeling eens uit de dagelijkse modus haalt en op een andere manier naar de dagelijkse routine laat kijken. Misschien worden je mensen wel veel beter in hun werk als ze (even) aan een ander bureau zitten.